«Чемпионат по выгоранию» выиграли миллениалы, но зумеры дышат им в спину

Гештальт-практик и исследователь темы выгорания, экс-директор по маркетингу бизнес-школы ВЭШ Катерина Фролухина рассуждает на DK.RU о том, какие причины стоят за выгоранием каждого поколения и что делать руководителям, чтобы профилактировать выгорание в своих командах. 

Исследование РШУ, опубликованное в сентябре 2025 г., показало, что больше всех риску профессионального выгорания подвержены люди поколения Y (возраст — 29-44 года). На втором месте — зумеры (13-28 лет), на третьем — иксы (45-60 лет). При этом 25% участников опроса считают, что выгорают все поколения одинаково, хотя причины у каждого свои. 

Как вы считаете, почему именно поколение Y оказалось наиболее подвержено выгоранию? Чем остальные «лучше»? 

— По моему опыту работы с выгоранием могу сказать, что от этого состояния страдают представители разных поколений — и молодые, и зрелые. Другой вопрос, что выгоранию больше подвержены руководители, так как их работа связана с людьми и на них лежит больше ответственности. А большинство нынешних руководителей относятся именно к поколению Y. 

Что касается причин, они действительно отличаются. У миллениалов ведущая ценность — достижение цели. Нас (а я тоже отношусь к этому поколению) с детства готовили к конкуренции и «оптимизировали» для успеха, в нас прошита идея быть первыми, лучшими, «идеальными». Эта внутренняя культура достигаторства усугубляется внешними факторами — неопределенностью внешней среды, высоким уровнем информационной нагрузки, размытыми границами между работой и личной жизнью.

Но в сердцевине все же находятся личностные особенности. Это самая важная категория причин выгорания. 

В отличие от иксов и миллениалов, зумеры гораздо больше думают о своем ментальном здоровье, но и риски у них уникальны. Они невольно стали участниками глобализированного рынка труда, где конкуренция еще выше, от этого они испытывают сильнейшее давление. Они ценят удаленный формат и гибкий график, но одновременно сталкиваются с тем, что границы между работой и отдыхом оказываются почти полностью стертыми. А постоянное пребывание в сети усиливает не только информационную нагрузку на психику, но и порождает эффект FOMO из-за сравнения своей жизни с «идеальной» жизнью других.  

Поколение X находится в группе риска из-за своего прагматизма и гиперответственности. Это поколение сформировалось в эпоху экономической нестабильности, это воспитало в них недоверие к институтам и установку «полагаться только на себя». Их ведущие ценности — прагматизм, самостоятельность и стабильность. На работе они демонстрируют высокую независимость, но при этом чувствуют необходимость постоянно доказывать свою незаменимость, что ведет к перенапряжению. Эмоциональная сдержанность и склонность к рационализации мешают им вовремя обращаться за помощью, приводя к накоплению напряжения. Их стратегия — это молчаливое преодоление трудностей. 

Вы упомянули о личностных причинах выгорания. Расскажите, что это за причины и есть ли еще какие-то?

— Да, именно личностные причины самые важные. К ним относятся уже упомянутое мной «достигаторство», перфекционизм, склонность к обесцениванию, желание все контролировать. Или, наоборот, высокая эмпатия и неспособность удерживать свои границы, говорить «нет». Также может влиять неудовлетворенная потребность в признании и похвале. Могут быть более глубокие причины, уходящие корнями в детский опыт. Поиск личностных причин — это всегда исследование пути человека и поиск той точки, где он «свернул не туда и пошел против себя» — так я это формулирую. 

Еще две категории причин выгорания — это особенности корпоративной среды и взаимоотношения на работе. Например, когда руководитель не признает достижения своих подчиненных, ведет себя непредсказуемо, агрессивно. Или занимается микроменеджментом и не дает сотруднику создать свой собственный результат.

Когда сотрудник не может реализоваться, он перестает видеть смысл в своей работе. Со временем это приводит к эмоциональному истощению.

К особенностям среды относятся стиль управления и корпоративная культура. Например, авторитарная, «красная» культура, где руководство поощряет переработки, подразделения конкурируют друг с другом, царствуют интриги и токсичная атмосфера. Также влияет непрозрачная и нестабильная среда в компании — закроемся/не закроемся, будут сокращения или нет… Это порождает у людей эмоциональную неустойчивость, которая провоцирует стресс. А хронический стресс, в свою очередь, приводит к выгоранию.  

Как отличить выгорание от усталости?

— От усталости страдают когнитивные функции, отдых помогает восстановить их. А при выгорании ведущий мотив — эмоциональный.

Например, на определенной стадии выгорания человек чувствует раздражение к окружающим людям на работе, его все бесят — подчиненные, руководство, может быть, даже уборщица. При этом он выходит с работы, «выдыхает», и окружающие люди его не беспокоят.

А на следующей стадии выгорания раздражение сменяется бессилием, человеку кажется, что он ни на что не может повлиять и выхода нет. Точнее, единственный выход — это положить заявление на стол. Но и это не выход, потому что именно принятие эмоциональных решений — один из главных рисков выгорания. Даже если человек уволится, ему надо будет что-то делать со своей жизнью, как-то справляться.

И как выходить из выгорания? 

— Поскольку в основе чаще всего лежат личностные причины, их осознание и проработка — процесс небыстрый. Я работаю с выгоранием в гештальт-подходе и по моему усредненному опыту, первые изменения клиенты видят через два-три месяца, при условии, что параллельно они занимаются восстановлением «физической базы»: сон, питание, компенсация дефицитов, физическая активность и т.д. В среднем работа с выгоранием длится от полугода. Поэтому лучше, конечно, до этого состояния не доводить, а заниматься его профилактикой. 

Что человек может сам сделать для профилактики своего выгорания?  

— Отвечу как гештальт-практик — быть в контакте с самим собой, растить осознанность. Если что-то находится в зоне неосознанного, у нас нет шансов с этим как-то обойтись. Если же мы осознаем свои чувства и потребности, у нас появляется возможность выбирать — принимать то, что подходит / отвергать то, что не подходит / менять способ удовлетворения потребности. Этот выбор связан с ответственностью, поэтому часто психика защищает нас от этой «нагрузки» с помощью различных механизмов и сопротивлений. 

Как я уже говорила, основа профилактики выгорания — поддержание «физической базы». Есть профилактика на уровне времени и энергии — как человек разделяет работу и личную жизнь, организует свой отдых, заботится о своем физическом и ментальном самочувствии. 

Самая тонкая работа — это работа с внутренними установками и личностными особенностями, которые способствуют выгоранию. Например, человек-достигатор рано или поздно выгорит в любой среде, равно как и тот, кто разрешает садиться себе на шею. Работу на этом уровне чаще всего невозможно сделать самостоятельно, ее нужно делать в альянсе с помогающими практиками. 

А как руководитель может профилактировать выгорание в своей команде? 

— Как бы банально это ни прозвучало, но главным образом — словами через рот. Это значит быть открытым, общаться, давать обратную связь, хвалить и благодарить. В исследовании РШУ, которое я уже упоминала, для трех поколений из четырех на первом месте среди решений — признание заслуг. Этот пункт собрал 67% голосов у миллениалов, 59% у иксов и 29% у бумеров. Зетам важнее гибкость, но и это в какой-то степени про открытость и способность руководителя слышать другого человека, учитывать, что ему важно.  

Не буду углубляться в менеджерский аспект — мне кажется понятным, что эффективный руководитель должен оптимально распределять нагрузку в команде, приоритизировать задачи, делегировать и честно оценивать сроки. Также в сегодняшних условиях инфоперегруза важно технически упорядочить коммуникации: свести к минимуму хаотичное общение в чатах, канализировать темы и обсуждения, настроить процессы, чтобы люди могли работать, а не постоянно отвечать на вопросы. 

Но самое важное, что должен делать руководитель, на мой взгляд, это создавать прозрачную среду и доверительную атмосферу в своей команде.

Что это значит? Бизнес-процессы понятны людям, информация не замыкается на ком-то одном, а доступна всем. Люди не боятся говорить о своих ошибках и совместно их анализировать, чтобы извлекать лучший опыт. Сотрудники могут открыто говорить о своих проблемах, не боятся сказать «нет» и честно аргументировать свою позицию, запросить помощь, когда она нужна, и т.д.

И не стоит забывать, что руководитель — пример для своих сотрудников. Поэтому важно, чтобы он сам транслировал те ценности, которые прививает: например, не работал в отпуске, мог спокойно говорить о своих ошибках, уважал чужие границы.

Что выиграет бизнес, если будет уделять внимание вопросу выгорания своих сотрудников? 

— Если сформулировать выгоду на языке бизнеса, в первую очередь он сэкономит деньги. Сошлюсь на данные ЭКОПСИ: убытки от снижения производительности выгоревшего сотрудника составляют 34%. Если же сотрудник увольняется, наем нового обходится компании в 21% его годовой зарплаты. Помимо этого есть и косвенные убытки — выгоревшие сотрудники негативно влияют на своих коллег, чья производительность также начинает страдать; руководитель тратит время на работу с выгоранием отдельного сотрудника, а не на его профилактику во всей команде; удовлетворенность клиентов также падает. 

Что бизнес выигрывает, если уделяет внимание вопросам профилактики выгорания сотрудников? Мы живем в условиях турбулентности, мир очень быстро меняется, и поэтому выживать будут те компании, которые умеют гибко приспосабливаться: менять процессы, вводить инновации.

А если сотрудники в компании переживают выгорание или близки к нему — у них не будет рождаться новых идей и они не будут готовы принимать и внедрять изменения. Поэтому, на мой взгляд, работа с выгоранием сейчас — это не роскошь, а условие выживаемости и успеха бизнеса. 

Читайте также на DK.RU:

>>> Выгорание персонала — бич эпохи гиперпродуктивности. Как остановить кризис?

>>> Психолог Марат Габдрахманов: как определить критический уровень стресса у сотрудников