Татьяна Бакальчук: «Нам периодически предлагают провести IPO или продать бизнес»

В августе 2023 г. Forbes  опубликовал рейтинг самых богатых женщин России. На протяжении нескольких лет его лидером остается генеральный директор и основной владелец Wildberries Татьяна Бакальчук. Как рассказывал DK.RU, ее состояние оценивается в $8,8 млрд, что значительно ниже показателей 2021 г., когда оно составляло $13 млрд.

Татьяна Бакальчук в большом интервью РБК рассказала об основной цели Wildberries, о взаимоотношениях с государством, будет ли продавать бизнес и хочет ли передать его по наследству детям, которых у Татьяны Бакальчук и мужа семеро. 

DK.RU собрал главные заявления основательницы Wildberries.

Создание бизнеса

— Энное количество лет назад, когда мы даже еще не были настолько большими, мне задавали два стандартных вопроса: почему я выбрала название Wildberries и думала ли я, что создам такую большую компанию? Меня как-то это достало, и я ответила: «Да не думала я! У меня, мамочки в декрете, была цель, чтобы тысяча долларов в месяц было бы прибыли, — и нормально».

Серьезно работать над тем, чтобы стать компанией номер один в стране, мы начали в 2007–2008 гг..

Когда мы только начали нанимать маркетологов, они меня все ругали: «Зачем ты придумала такое труднопроизносимое для русского языка название? Не могла называть какой-нибудь «Купи одежду» или еще что-то? Даже сокращенное имя — wb.com — ты никогда не сможешь зарегистрировать, это Warner Bros». А я просто хотела красивое название, мне хотелось что-то необычное, стильное, красивое и запоминающееся. Wildberries сейчас уже слово нарицательное, даже есть цвет Wildberries.

Про конкурентов

— Сейчас говорят о «большой пятерке» — это мы, Ozon, «Яндекс», «Авито» и «Сбер». Несмотря на конкуренцию, за этот год мы очень сильно сдружились, и на будущий год у нас совместные грандиозные, серьезные, интересные планы.

С одной стороны, мы действительно их не любим, потому что у нас есть принцип долгие годы: если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. И поэтому, например, у нас лучшая логистика в стране, мы сейчас крупнейший застройщик коммерческой недвижимости.

Когда мы были еще маленькие, у нас не было ни грузовиков, ни курьеров, мы партнерились с большими компаниями. И нас не удовлетворяло то качество услуг, которые они предоставляют нам и нашим потребителям. И мы садились, разбирались в процессе и в итоге делали лучше, чем наш партнер. Мы не очень любим партнерства, которые простые и классические.

По количеству партнерских отношений — то есть по количеству контрагентов — мы если не номер один в стране, но точно в лидерах.

Финансовые результаты и развитие

— Который год подряд у нас идет двукратный рост оборота. Но по законам математики в какой-то момент наступит плато. Естественно, мы понимаем: чтобы продолжать расти в том же темпе, нам нужно расширяться и в пространстве.

Мы стараемся заходить и присутствовать в тех регионах, где мы понимаем, что можем принести пользу. 

Вот мы, допустим, пришли в Узбекистан или Киргизию и понимаем, какую «боль» мы можем там решить. Меня наши ребята иногда называют главным GR нашей компании: когда я знакомлюсь с новым регионом в нашей стране или с другой страной, мне важно почувствовать, чем мы можем быть им полезны. Меня спрашивают: «Какой у вас принцип или как вам удается расти?» 

Я в какой-то момент для себя поняла, что ты должен отдавать миру больше, чем ты от него получаешь. Стараться найти то, чем ему можешь быть полезен, и тогда получается химия. В нашей компании я про vision, Владислав (прим. ред.: муж Татьяны Бакальчук) — про цифры, и это тоже симбиоз: мы находим какие-то варианты, которые и для бизнеса полезны, и с точки зрения глобальной энергетической истории срабатывают.

Сейчас чуть больше 90% — это все-таки оборот пока в РФ, остальное — между другими странами.

Про Китай

Как рассказывал DK.RU, в последние два года компания зарегистрировала свой товарный знак в Индии, Монголии, Японии, Вьетнаме, Малайзии, Индонезии, на Филиппинах, в Афганистане и Северной Корее. Wildberries подала аналогичные заявки в Сингапуре и Таиланде, а также в Китае. Эксперты говорили, что маркетплейс готов привлечь на свою площадку как азиатских продавцов, так и российских поставщиков, которые имеют прямые контакты с локальными производителями или занимается импортом.

— Мы вышли в Китай. Сейчас мы начинаем работать с производителями и продавцами из Китая — они будут напрямую поставлять свою продукцию к нам на площадку для всех стран нашего присутствия. Предвосхищая ваш вопрос: нет, это никоим образом не ущемляет интересы бизнеса в России, который остается для нас в приоритете.

Это мой KPI — я хочу, чтобы компания Wildberries осталась в истории как та, которая помогла становлению духа предпринимательства и развития малого бизнеса в России. Мне будет достаточно.

Регулирование отрасли

— Как частный бизнес мы на связи и в диалоге со всеми государственными структурами, органами и так далее. Мы первые в 2019 г. зашли на онлайн-мониторинг налоговой, еще когда Михаил Владимирович [Мишустин] был главой ФНС. Мы первые и единственные, кто из ретейла стоит на налоговом онлайн-мониторинге.

Мы считаем, что к вопросу регулирования нашей отрасли нужно подходить шире. Государство и законотворческие органы не могут не обращать на нас внимание. Почему? Потому что мы все социально значимые компании и затрагиваем интересы миллионов людей. У нас быстрорастущая отрасль, большие обороты.

Но мы считаем, что к вопросу регулирования нашей отрасли нужно подходить шире, поскольку формируется новая экономика. И под нее нужно делать другую совершенно правовую основу. Мы надеемся, что нас услышат, мы рассматриваем для себя другие финансовые инструменты.

Про Почту России

Как рассказывал DK.RU правительство ищет способы покрыть финансовую дыру в Почте России. Ранее сообщалось, что компании нужна докапитализация примерно на 117 млрд руб. Правительство предлагало заставить маркетплейсы отчислять госкомпании инфраструктурный платеж, однако частный бизнес выступил резко против такого нововведения.

— Мы, и в том числе другие площадки, серьезно проработали «дорожную карту» того, какие услуги на какую сумму мы планируем заказать у «Почты». Здесь главное, чтобы «Почта» сама теперь не подкачала и взятые на себя обязательства выполнила. Потому что мы кровно заинтересованы в том, чтобы это сработало. Потому что «Почта России» — важный государственный объект...

Мы рассматриваем сотрудничество с «Почтой» с точки зрения пунктов выдачи, с точки зрения магистральных маршрутов... Но нас больше интересует и эта уже рабочая схема — через «Почту» идет взаимодействие между странами, мы сейчас везем из некоторых стран товары через них, и это выходит быстрее. А еще у нас есть планы насчет кроссборда из Китая, и мы надеемся, что если «Почта» выполнит свои обязательства, то все будет хорошо

Про IPO 

— К нам периодически приходят банки и предлагают провести IPO. Но для нас IPO — это неправильный путь развития. Когда у вас публичная компания, на что она работает? На то, чтобы были довольны ваши акционеры. Неважно, большие они или маленькие. Вы работаете над тем, чтобы стоимость акций не падала, а росла. А мы работаем над тем, чтобы улучшать жизнь миллионов людей. Это немножко разные вещи.

Пока что мы живем на свои деньги плюс используем заемные средства, краткосрочные займы от банков. В текущей ситуации, когда непонятно, что происходит со ставками мы рассматриваем для себя другие финансовые инструменты.

Продажа бизнеса

— Нас часто спрашивают: «Будете ли вы продаваться?» Когда мы были маленькими, к нам приходила одна очень уважаемая компания, инвестировавшая в разные стартапы. Они искали маленькие IT-компании и предлагали войти к нам в капитал. А мы им говорили: «А зачем нам?» — «У вас будут деньги на большее развитие». — «Мы не сможем развиваться быстрее, чем мы развиваемся». И это не из-за того, что у нас денег нет или еще чего-то... Кстати, отсутствие денег — это тоже один из мотиваторов, который тебе помогает находить нестандартные решения.

Мне кажется, что мы как частная компания можем принести и приносим гораздо больше пользы государству, чем если нас будут пытаться как-то таким образом регулировать.

Про наследование бизнеса

— Мы считаем, что дети должны заниматься тем, чем они хотят заниматься. У нас семеро детей. Трое старших — это девочки. Одна уже студентка, вторая готовится, третьей тоже надо определяться. Я думаю, что у них и без бизнеса получится чем-то заниматься, приносить пользу людям тем, в чем они сильны. Старший из мальчиков пошел в первый класс, и у него сейчас основное: «Неужели это на 11 лет?!» Какое там наследование?

У нас основные вещи, которые жестко обсуждаются в семье, — это спорт, каша на завтрак, сон, обучение, книги и развитие. Остальное — up to you.

Мы общаемся со многими бизнесменами. Даже если вдруг так случается, что дети наследуют и приходят в бизнес, здесь самое главное, чтобы он реально этого хотел.

Ты должен сделать так, чтобы люди, которые работают в твоей компании, и без тебя могли нести ДНК, принципы и цели. Это такая большая задача. Очень классная книга — «Пять уровней лидерства». Я хочу быть лидером пятого уровня, когда твоя воля не ощущается, но все бегут в правильно заданном направлении сами, по доброй воле, 24 на 7. 

Про санкции и кризис

— Сейчас санкции, к сожалению, стали частью бизнес-рисков для всего российского бизнеса. Нам сложно прокомментировать то, на что мы непосредственно не влияем.

Была напряженная история, когда не только у нас, а по всей стране ты сидишь и смотришь, сколько у тебя на складах осталось памперсов, корма для животных и так далее. Реально счет шел на дни. Я лично как потребитель тоже столкнулась. Я ношу линзы и на какое-то время просто осталась без линз. Теперь я закупаю линзы вперед. Это ужас, какой ужас. Бог с ней, с зубной пастой, щеткой, но линзы — это святое. Однако год прошел, все нормально.

Мне кажется, уже все настолько привыкли жить в этом! Я не буду говорить, чтобы не сглазить, что не боюсь кризисов. Конечно, любой нормальный человек боится кризисов.

Я по себе замечаю такую историю: есть люди, которые делятся на «внешних» и «внутренних». Хотя я интроверт, я никогда не думала, что я «внутренний» — это когда ты все свои действия сопоставляешь с предыдущим опытом. Когда случается кризис, я делюсь внутри на две части. Одна половинка, причем даже вслух, кричит от ужаса, а вторая сидит и думает, анализирует предыдущий опыт и ищет решение. 

Есть книжка «Как вырастить ребенка-оптимиста». У меня семеро детей. Ребенку нужно создать историю успеха: если ты падаешь — ты встаешь, падаешь, встаешь. На каком-то этапе ты не боишься падать, потому что ты точно знаешь, как встать. Когда у тебя кризисы, ты по крайней мере знаешь, с чего начинать.