«Если в бизнесе нет неудач, это знак: творится что-то нездоровое». Правила Андрея Бриля

Колумнист DK.RU Андрей Бриль известен своим хлестким и метафоричным разбором процессов, происходящих в бизнесе, культуре и государственном устройстве. Собственное дело он сумел провести через три бурных десятилетия без потерь — «Корин Холдинг» начинал с торговли компьютерами, постепенно обрастал новыми компетенциями и направлениями и стал группой компаний с внушительным штатом и солидным портфолио.

На DK.RU — правила Андрея Бриля: как принимать решения в условиях тотальной неопределенности, с кем лучше делить ответственность и где брать деньги и оптимизм.

Андрей Бриль, председатель совета директоров «Корин Холдинга», вице-президент Российской гильдии управляющих и девелоперов: 

1 | Если в бизнесе не происходит каких-то неудач, это показатель: творится что-то нездоровое. Это значит, что он какой-то застывший и неживой.  

2 | Тотальной неопределенности нет никогда. Полной определенности тоже. Информация всегда в наличии: о продукте и услуге, относительно которых принимаются решения. Понимание о рынке, на котором мы работаем или куда планируем зайти. Ситуация с конкуренцией, в принципе, тоже понятна. Все данные доступны и анализируются. А дальше уже включается та самая интуиция, которая исходит из культурного, образовательного, экономического бэкграунда людей, принимающих решения. Конечно, есть целый ряд факторов, которые невозможно учесть и которые находятся за пределами нашего разумного контроля. Но это типичная рядовая ситуация.  

3 | Каждая неудача в бизнесе воспринимается у нас в стране как нечто катастрофическое. Нет правильного отношения к процедурам банкротства, к праву на ошибку. Потому что нет фондового рынка, венчурного кредитования — частному предпринимательству в России всего 35 лет, многие институты просто не успели сформироваться. В мировой практике отношение иное: падать и подниматься — нормально, только так бизнес и развивается. 

4 | Руководителю важно слышать персонал, который приходит с инициативой. Люди, работающие внутри направлений, могут предложить действительно хорошие решения. У нас было несколько примеров, когда мы находили новых партнеров — мировых производителей сложного технологического оборудования, брали на себя дистрибуцию, инжиниринг и техническую поддержку их продуктов. Инициатива шла снизу.  

5 | Когда к нам приходят с заманчивыми предложениями вложиться в проект, выходящий за пределы нашей компетенции, мы отказываем. Как бы сливочно там ни было намазано. Если мне сегодня предложат поучаствовать в строительстве ракетного завода, 99,9%, что я откажусь. Просто потому, что я в этом ничего не понимаю. И главное, у нас нет экспертизы, которую мы могли бы привлечь. Пусть это противоречит визионерской концепции, но это так.

6 | На этапе роста бизнеса ты неизбежно берешь на себя повышенные риски. Когда мы начинали работать, не было никаких финансовых подушек безопасности. В развитие вкладывали не просто последние деньги, а даже чужие, которые мы брали и за которые отвечали буквально головой.

Сегодня капиталов в стране тоже не хватает — многие не могут брать кредиты по существующим ставкам. И нужно быть готовым рисковать и нести за это ответственность. 

7 | Приоритеты у малого и среднего бизнеса и у правительства страны, которая ведет СВО, могут в моменте быть разными. Для нас принципиальная вещь — это реформа налогообложения. Из-за новаций, которые вступят в силу со следующего года, летят финансовые модели. Многие переформатируются, откажутся от инвестиций, сменят направление деятельности, встанут на временную паузу или уйдут в тень. Плохо? Да.

А что, если эти решения окажутся оправданными? Может быть, власти видят возможность за счет этих мер за полгода решить проблему на фронте?

Нужно учитывать разные факторы и всегда помнить: разумные решения возвращают ситуацию в нормальное русло буквально по щелчку. Когда ты снижаешь налоги в относительных величинах, абсолютная величина налоговых поступлений в стране растет. Так было с 13%-ной плоской шкалой заработной платы, с самозанятыми. Ничего непоправимого нет, ситуацию можно будет отыграть. 

8 | Я за то, чтобы давать топ-менеджменту высокий уровень самостоятельности и большой кредит доверия. Мы не вмешиваемся в текущую деятельность руководителей конкретных предприятий, в их тактические решения. Совет директоров осуществляет контроль по линии аудита, крупных сделок, инвестиционных решений. Во всем остальном топы абсолютно свободны. 

9 | У нормального бизнеса и у нормальных бизнесменов проектов всегда больше, чем денег. Инвестиционные потребности всегда превышают инвестиционные возможности. 

10 | У нас был случай, когда мы взялись писать систему автоматизации для больниц. Провели большую работу, вложили много времени, сил и средств. Но в итоге это решение не выстрелило. Поначалу было больно, а потом стало ясно, что мы тогда лет на десять опередили развитие рынка. Всему свое время.

11 | Есть собственники бизнеса, которые подавлены своим величием и считают, что их компании — это что-то вечное, как христианская церковь. Ясно, что предпринимательские структуры в очень существенной степени заточены под личность руководителя. И весь персонал привык работать с тобой, ждет от тебя решений и ответственности. Однако практика показывает: там, где был сформирован Совет директоров, распределены акции и ответственность, продолжается более-менее стабильное развитие и после ухода основателя. А в компаниях, где все замыкалось на конкретного человека, зачастую ситуация очень плачевная: жены, дети, внуки и бесконечные дележки.

12 | Когда твои дети искренне хотят продолжать семейный бизнес — это, конечно, хорошо. Но тут главное, чтобы компания не задавила наследников. Где гарантия, что после твоего ухода команда примет твоих детей адекватно? Может быть лучше передавать не бизнес, а капиталы — выйдя в кеш? Или некую инвестиционную структуру, которая не вмешивается в операционную деятельность бизнеса. Но, опять же, для этого дети должны понимать, что такое инвестиционная деятельность, как ей заниматься, какие там риски, и как всем этим управлять.

Общих рецептов наследования бизнеса нет, каждому придется искать свое решение — хорошо бы продумать это заранее.  

13 | У нас нет жестких правил по поиску руководителей. С открытого рынка приходит много очень хороших специалистов. Но если внутри команды вырастают люди, которых ты знаешь уже много лет и видел на разных позициях с разным функционалом, это лучше, чем брать кого-то со стороны. 

14 | Сейчас мы понимаем, что активы необходимо диверсифицировать. Что должно быть сочетание активов с разной степенью ликвидности, доходности. В том числе с разной степенью стоимости и динамики изменения стоимости — особенно на длинных интервалах. Ясно, что необходимы резервные фонды. А в самом начале мы были очень всеядными — чем только ни занимались! У нас были и провальные проекты, и очень успешные. Неизвестно, как бы сейчас выглядел бизнес, если бы мы изначально действовали по всем правилам, которые знаем сейчас. Был бы успешнее, или нет. Гарантий никаких. 

15 | Мы стараемся, чтобы на каждом уровне управления решения принимались консенсусом. Это очень сложно и не всегда достижимо. Ясно, что на разных уровнях свои задачи и состав участников. Ясно, что ответственность на всех руководителях разная, даже внутри одного уровня. И, конечно, в структуре управления есть люди, чьи решения более весомые. Но, в любом случае, мы обязываем каждого сделать все возможное для выработки консенсуса. 

16 | В начале 1990-х гг. практически у каждого нормального предпринимателя была своя личная программа по устранению ошибок и несправедливостей Советской власти. Мы тогда решили, какими видами благотворительной деятельности будем заниматься, отобрали для себя партнеров: Свердловская филармония, УрФУ, горнолыжный спорт для людей с ограниченными возможностями, поддержка крупных мероприятий, которые важны для развития людей — например, книжный фестиваль «Красная строка». Потому что те, кто читает книги, всегда будут управлять теми, кто читает социальные сети. Главное здесь — не влезать в лишний пафос и глобалку. Многие в это скатываются: «Мы сейчас изменим мир!». А куда менять и как, и что вообще такое окружающий нас мир — не понимают.   

17 | Что бы ни происходило за эти годы, мы всегда знали, что должны бороться — в любой ситуации. Не терять оптимизм, и все тут. Просто брать и делать, думать. Ну и, конечно, ничего не бояться. Андрей Анатольевич Козицын (глава УГМК-Холдинга, — прим. ред.) в беседе с кем-то из ребят как-то сказал: «Будешь бояться — жизнь пройдет». Мне это очень близко.

18 | С возрастом приходит понимание, что вкладывать последние деньги в бизнес — не самое разумное решение. Интересно, что это осознание появляется вместе с возможностями развиваться не на последние. 

19 | Когда меня спрашивают, не хочу ли я вложиться в какой-нибудь стартап — не ради заработка на растущем рынке, а в виде хобби, я теряюсь. Я очень погружен в наш существующий бизнес. Если быть честным, это и есть мое хобби. 

20 | Сейчас много говорят о 1990-х, вспоминают истории становления бизнеса, сравнивают, ищут параллели и рецепты успеха. Тот опыт интересен и новому поколению бизнесменов, и тем, кто сам работал в то время. Неудивительно, потому что это уникальный опыт, уроки которого необходимо изучать. Как и опыт СССР, развала Союза, приватизации. До сих пор нет понимания и выводов, чем был для страны советский проект. Очень многое остается неотрефлексированным, неизученным. Неудивительно, что часто приходится бегать по граблям.  

Интервью: Сергей Дружинин, текст: Екатерина Стихина

Ранее на DK.RU:

>>> «Нам ясно транслируют: инвестиции не нужны». Где взять деньги для бизнеса — Андрей Бриль

>>> «Бизнес находится в состоянии третьей мировой». Андрей Бриль — о защите от санкций

>>> «Проблемы дефицита кадров не существует». Андрей Бриль — о мигрантах, заводах и мифах ЦБ

>>> «Путин и Трамп, как Мао и Никсон в 1970-х: дружить не хочется, а надо»