Ольга Жигальцова: «Не дожидайтесь конца года, съедайте слона по кусочкам»

Ольга Жигальцова, основатель и CEO группы компаний ЦБО. Центр Бизнес-Образования & Business School

1 | Hard skills не так уж и важны. Первая встреча с соискателем — это всегда разговор на ценностном уровне. Нам нужно понимать, насколько этот человек впишется в команду. И сейчас это намного важнее, чем наличие у него hard skills, которые, в принципе, можно нарастить. На восприятие очень влияет понимание, что человек готовился к собеседованию, не опоздал и, как минимум, изучил сайт потенциального работодателя.

Важно выяснить, с какой стратегией человек заходит в компанию. Как правило, варианта два. Либо сотрудник намерен сначала оценить обстановку, а лишь потом начать работать. Либо он готов сразу засучить рукава и начать доказывать, что его выбрали не зря.

2 | «Вы ищете работу или компанию?». Среди вопросов, которые я задаю на собеседовании, этот самый важный, хоть и провокационный. В зависимости от того, как человек отвечает, мне становится понятно, по пути нам или нет. Без желания работать в команде, без чувства ответственности за общий результат он просто не впишется в наш коллектив.

3 | Всегда эффективен вопрос про три главных критерия выбора места работы. Если человек ставит на первое место наличие умного и компетентного руководителя, он будет перенимать его опыт и признавать авторитет, а значит, быстрее интегрируется в коллектив. Если на первом месте оказываются деньги, этот выбор говорит сам за себя. Если на первом месте коллектив, встает вопрос, что ищет человек — работу или тусовку. А вот если у соискателя на первом месте бренд и успешность компании, это хороший признак.

4 | Умение планировать и видеть горизонты очень важно. Если соискатель не готов заглядывать далеко в будущее, возникает вопрос — нужен ли нам на этой позиции просто исполнитель. Я всегда спрашиваю у претендента, как он видит себя в нашей компании через год: кем он стал, чем занимается, есть ли у него подчиненные. Сразу становится ясно, какой горизонт он охватывает.

Причем вполне возможно, что соискатель пришел пересидеть тяжелый период. В принципе, если сотрудник нужен на какой-то конкретный ограниченный период времени, это тоже вариант.

Так или иначе, в первую очередь надо понять, что за человек перед вами, какие у него устремления, какие цели на ближайшее и далекое будущее. Нарастить сотруднику навыки можно, а вот человеческую натуру мы уже не переделаем. Особенно если речь идет о зрелом человеке с собственным позитивным и негативным опытом и многочисленными ранее набитыми шишками.

5 | Догонять лидеров на рынке — всегда проигрышная стратегия, потому что основной доход всегда заберет тот, кто бежит впереди вас. А догоняющий всегда будет в проигрыше.

Поэтому одна из стратегий, которая помогает нам 30 лет оставаться сильной компанией с хорошей репутацией, — стратегия уникальности и контрастности. У вас должно быть что-то, что однозначно позволит выделиться из общей массы. И внешне, и содержательно, и в части взаимодействия с клиентами. Ваши разработки, ваши продукты, ваши клиентские отношения должны быть узнаваемыми для внешнего мира, для рынка.

6 | Рынок голосует деньгами. Если ты нужен, если ты нанес неотвратимую пользу своими продуктами, в нашем случае — образовательными курсами, стратегическими сессиями, программами подготовки управленческих кадров, клиент вернется. Но, повторюсь, у твоего предложения должна быть предельно четкая отличительная черта, по которой он тебя узнает.

Например, мы не первый год используем позиционирование «Обучайтесь у лучших». Да, с лучшими сложно договориться. Да, их сложно привести. Да, они дорогие. Но эффект от их обучения и консалтинга дает нашим клиентам такие прорывы, что они возвращаются снова и снова.

7 | Каждый должен четко понимать природу своего успеха. Чем вы отличаетесь от прочих представителей своей отрасли? Какими нюансами? Причем совершенно ни к чему стараться отличиться по всем критериям сразу. Просто выберите самые важные аспекты и именно в них наращивайте силу. И, конечно же, не забывайте об этом активно и правильно рассказывать.

8 | Финансовое правило номер один: если неопределенность растет, а выручка и прибыль падают, необходимо повышать дискретность в части подведения итогов. Если вы наблюдали свои результаты раз в полгода, начинайте подсчитывать их раз в квартал. Подсчитывали раз в квартал — начинайте подводить итоги раз в месяц. Подводили итоги раз в месяц — начинайте анализировать ситуацию еженедельно. В понедельник сверили приоритеты — в пятницу подвели итоги.

9 | Правило номер два — это наличие у руководителя управленческой панели (дашборда) с основными финансовыми показателями. У нас был удивительный случай. Мы разработали и ввели в обиход специальную программную панель для руководителя. И один из топов сказал: «Я не понимаю, что происходит. Я каждое утро наблюдаю эту панель, ничего особенного не делаю, но каким-то странным образом цифры начали изменяться в лучшую сторону». Внутри компании эта история уже приобрела статус притчи.

На самом деле, как только ты начинаешь наблюдать цифры высокой дискретности, они волшебным образом изменяются.

Этому есть объяснение. Если ты каждый понедельник задаешь вопросы руководителю подразделения, то он вынужден готовиться и ставить соответствующие задачи уже своим подчиненным, чтобы в следующий раз не краснеть на оперативке.

10 | Правило номер три: не надо считать цифры котловым способом. Считайте каждый проект отдельно. Разделите свои процессы на составные части. Даже если они уже разделены, делите дальше. И подводите итоги по отдельным сегментам. Тогда у вас будет реальный шанс «съесть слона». Не дожидайтесь конца года, не считайте все сразу, и у вас все получится.

11 | В условиях неопределенности я начинаю активнее, чем обычно, собирать информацию, консультироваться, общаться, чтобы насытить свое информационное поле. На пустом месте решение принять не получится, мы не имеем на это права.

Также важно понимать, готов ли кто-то еще принять ответственность за принятое решение. Есть ли рядом коллеги-единомышленники, готовые разделить риски. При этом у нас нет задачи переложить на кого-то ответственность, но энтузиазм, силы и профессионализм сотрудников, включая готовность принимать на себя ответственность наряду с руководителем, — это то, что позволит решить практически любую задачу. Одного давления сверху недостаточно.

12 | Старая поговорка гласит: голова плюс тело больше, чем одна голова. Можно сделать многое: укрепить интеллектуальный слой, собрать всю доступную информацию, все обсудить и со всеми посоветоваться. Но в конечном счете ответственность за успех всей компании несет ее руководитель. Поэтому я в любом случае опираюсь на свои ощущения, в первую очередь — на интуицию.

Ранее на DK.RU:

>>> «Если в бизнесе нет неудач, это знак: творится что-то нездоровое». Правила Андрея Бриля

>>> Владимир Бобряшов: В мире инвестиций бинарность недопустима

>>> «Важнейший бизнес-ресурс — это надежда». 10 правил Владимира Городенкера

>>> Евгений Мордовин: Не ставлю цель кого-то догнать, обойти или навязать рынку свои правила

>>> Ольга Жигальцова: «Не дожидайтесь конца года, съедайте слона по кусочкам»