«Я ухожу»: почему 53% зумеров увольняются из-за несоответствия ценностей

Руслан Гатиятов, основатель платформы «Глабикс» и эксперт по управлению IT-командами, рассказывает, как меняется роль лидера в эпоху поколения Z. 

— Совместное исследование hh.ru и агентства Faves Communications зафиксировало, что 55% соискателей 18–24 лет учитывают личный бренд и публичность топ-менеджеров при выборе работы. Для старших поколений этот показатель почти вдвое ниже — всего 37%. Зумеры ищут в руководителях наставников и примеры для подражания, а работа с известным лидером воспринимается как способ расширить профессиональный капитал и связи. В ситуации, когда молодые таланты уходят из компаний с несовпадающими ценностями, узнаваемость руководителя — конкурентное преимущество.

Психологические особенности поколения Z и их влияние на требования к лидерству

Поколение Z — люди, родившиеся с середины 1990-х до начала 2010-х. Они выросли в цифровой среде: с интернетом, соцсетями и постоянным потоком новостей, где любую информацию легко проверить за секунды. Родители чаще говорили с ними о чувствах, границах и психическом здоровье, чем с предыдущими поколениями. Зумеры научились распознавать дискомфорт и называть его вслух. Поэтому у них низкая терпимость к среде, где «надо терпеть», и выше запрос на осознанный выбор работы.

По сравнению с миллениалами зумеры меньше готовы жертвовать личной жизнью ради карьеры. Для них важны баланс, развитие и смысл. Опросы SuperJob и Avito показывают, что 61% представителей поколения Z выбирает работодателя по совпадению ценностей и культуры, даже если у конкурента предлагается более высокая зарплата. Для зумеров работа — часть идентичности.

Это напрямую влияет на требования к лидерству. Руководитель для поколения Z — не «старший по должности», а человек, который объясняет «зачем», помогает расти и не игнорирует эмоциональное состояние команды. От него ждут честности, предсказуемости и уважения к границам, а не контроля ради контроля.

Например, в IT-среде зумеры охотно идут к лидерам, которые открыто демонстрируют экспертизу и позицию — через выступления, блоги, участие в профессиональных сообществах. По данным рыночных исследований, компании, где первые лица видимы и последовательны, получают больше откликов от зумеров и проще удерживают сильных молодых сотрудников.

Трансформация роли лидера: от классического менеджера к расширителю возможностей

Поколение Z не признает иерархию как данность. Исследование Deloitte показывает, что 53 % зумеров готовы уйти, если ценности компании и руководителя расходятся с их собственными. Им важен не статус лидера, а его поведение — предсказуемость, компетентность и способность правильно объяснить смысл и значение задач.

Ключевые характеристики руководителя, которого зумеры считают «приемлемым»:

• Объясняет не только «что делать», но и «зачем».
• Слушает и обсуждает, а не закрывает вопросы фразой «так надо».
• Честно говорит о рисках, ошибках и неопределенности.
• Уважает личное время и границы, избегает контроля ради контроля.
• Помогает сотруднику расти через реальные задачи, обратную связь и доступ к новым проектам.

От лидеров ожидают и экспертизы, и навыков коучинга. Зумеры хотят видеть в руководителе наставника, который помогает разбирать ошибки, учит самоорганизации и поддерживает построение индивидуальной траектории развития. В IT-компаниях эту роль часто берут на себя Agile-коучи и тимлиды: они не просто ставят задачи, а направляют команду через сложные процессы и проблемы.

Такой подход уже работает в российских организациях. Так, консалтинговая компания Korus Consulting внедрила практику коротких визуальных стратегических сессий для молодых IT-команд: СЕО выступает 10–15 минут, излагает стратегию на одном слайде, после чего большую часть времени отводит под вопросы сотрудников. В результате команды лучше понимают цели, задают больше инициативных вопросов и быстрее выходят на продуктивность.

Влияние публичности и личного бренда руководителя на имидж работодателя

Публичность лидеров компании — фактор, который влияет на силу HR-бренда не меньше зарплаты. Больше половины зумеров обращают внимание на личный бренд топ-менеджеров при выборе работы. В IT это проявляется в том, как CTO комментирует тренды, реагирует на критику и ведет себя в кризисных ситуациях. 

Так, в группе компаний VK технические директора и руководители продуктов регулярно выходят в прямой эфир для сотрудников и внешней аудитории, рассказывают о технических решениях и отвечают на вопросы молодых разработчиков. Такая открытость помогает зумерам видеть за брендом живых людей с внятной позицией и миссией, поэтому они связывают карьеру не с абстрактным логотипом, а с конкретными лидерами, которым доверяют.

Успешные практики построения личного бренда:

• Регулярные публикации в профильных медиа с конкретной экспертизой, а не общими заявлениями.
• Живая коммуникация в соцсетях: разбор ошибок, взгляд на рынок, прозрачные комментарии о решениях.
• Вовлечение команды в публичную повестку: совместные выступления, колонки с соавторством сотрудников.
• Согласованность образа с культурой: то, что лидер транслирует вовне, команда должна видеть внутри.
• Риски и вызовы публичного лидерства в контексте российских реалий и корпоративной культуры.

Публичное лидерство в российских реалиях несет специфические риски. На фоне низкого доверия к институтам любой разрыв между словами и действиями руководителя быстро становится заметен. Сотрудники оценивают не посты в соцсетях, а реальные решения в стрессовых ситуациях — как распределяется нагрузка, кого поддерживают и кому готовы прощать ошибки. Когда внешняя картинка не совпадает с внутренним опытом людей, доверие падает быстро.

Главный риск — несоответствие публичного образа реальности. Лидер транслирует открытость, а сотрудники сталкиваются с иерархией и карательным подходом к ошибкам.

Российская аудитория легко читает «между строк»: фальшь ощущается по тону переписок и управленческим решениям. В СМИ и соцсетях такие противоречия внутри компаний разбирают по пунктам — урон по репутации становится непоправимым. Например, основатель IT-стартапа публично продвигал культуру свободы, но внутри жестко контролировал каждый шаг команды — через полгода ключевые разработчики ушли и оставили негативные отзывы на форумах.

Если личный бренд — основа HR-предложения, разочарование бьет особенно болезненно: сотрудники чувствуют, что их обманул не «бренд», а конкретный человек. Это приводит к уходу сильных специалистов и усилению негативного «сарафанного радио».

Избежать такого сценария помогает работа с фундаментом, а не с внешней картинкой. Сотрудники готовы прощать ошибки, но не манипуляцию. Лидеру важно выстроить последовательность: единые правила для всех, прозрачные критерии и понятная логика решений. Публичная коммуникация должна опираться на реальные практики.

Например, основатель сети «ВкусВилл» Андрей Кривенко открыто разбирает неудачи компании — от провальных товаров до ошибок в логистике. Такая честность не вредит репутации, а укрепляет доверие клиентов и формирует образ руководителя, который учится на ошибках. Внутри компании действует тот же принцип: топ-менеджмент объясняет логику решений на всех уровнях. Сотрудники видят — публичная позиция лидера не расходится с тем, что происходит в офисе.

Практические шаги для российских условий:

• Регулярная 360-градусная обратная связь и открытая реакция на нее.
• «Кодекс решений»: лидер формулирует принципы и следует им;
• Ограниченный набор публичных каналов: одна–две соцсети и 2–3 формата.
• Четкие границы между личным и публичным: акцент на профессиональных инсайтах.
• Прозрачный план работы с негативом — кто отвечает, в какие сроки и в каком тоне.
• Новые тренды в трудовой мотивации и удержании молодых профессионалов.

Зарплата остается важным фактором — 82% зумеров называют ее главным мотиватором. Но, кроме денег, нужно предложить что-то еще — 90% одновременно ждут work-life balance. Зарплата превратилась в минимальный стандарт — при равных вилках побеждает работодатель с честной культурой. На первый план выходит корпоративная среда, где важны нетерпимость к токсичности, шеймингу и пассивной агрессии. Неслучайно компании с человекоцентричным подходом увеличивают прибыль на 17–21% благодаря снижению текучести.

Эти приоритеты меняют весь путь сотрудника, начиная с адаптации. Онбординг определяет, останется ли зумер в компании дольше года. Прогрессивные работодатели выстраивают его как продуманный маршрут: наставник —  обучение через LMS —  чек-пойнты —  регулярная обратная связь через мессенджеры. Там, где адаптация сводится к чату «спроси у коллег», молодой работник быстро уходит. 

В «Яндексе» онбординг разработчиков включает назначение бадди-наставника, доступ к внутренней базе знаний и регулярные встречи с тимлидом. Новички получают четкий план задач с нарастающей сложностью и обратную связь в режиме реального времени. Результат — текучесть среди зумеров снизилась, а время выхода на полную продуктивность сократилось.

Выводы

Публичность лидера, честная культура и внимание к развитию сотрудников — новая реальность рынка труда. Более половины зумеров выбирают работодателя по личности руководителя и совпадению ценностей. Компании, которые встраивают эти принципы в свой фундамент, выигрывают битву за таланты. Остальные теряют сильных специалистов быстрее, чем успевают их нанять.

Читайте также на DK.RU:

>>> «В офисе должно быть круче, чем дома» — Шкиря о секретах работы с зумерами

>>> «Халявные деньги стали модными»: Константин Абрамов — о ситуации на рынке труда