Властелин компетенций в резюме, в работе — ноль без палочки. Как оценить навыки при найме?

Важны базовые фильтры: релевантный управленческий опыт, соответствующее образование, репутация. Рекомендации лишь дают дополнительную информацию — их надо проверять через диалог с коллегами кандидата из прошлых команд. А чтобы оценить совместимость с коллективом, помогают предварительное знакомство, анализ ценностей и продуманная адаптация, — рассказывают эксперты Ассоциации рекрутинговых агентств (АРА). 

Коротко о главном 

Главный хедхантер компании — это команда управленцев

Лариса Богданова, директор IBC HR, президент АРА:

— Люди приходят на бренд работодателя, а увольняются от руководителя. Рекрутеры IBC HR сделали вывод, что самопрезентация соискателей улучшается каждый год. «Поют о своих достижениях песни», иначе говоря, приукрашивают действительность.

Лайфхаки IBC HR: как мы проверяем кандидатов:

1. Даем кейсы, задачи, моделируем рабочую ситуацию: написание письма клиенту, анализ данных.

2. Просим портфолио, цифры, факты о достижениях, рекомендации в письменном и устном виде.

3. Проводим комплексные интервью: биографическое, проективное, ситуационное, по компетенциям и т.д. Просим кандидата рассказать о прошлом опыте (не более двух лет назад). Так можно оценить лидерство, эмпатию, клиентоориентированность.

4. Используем метод критических инцидентов (оценка недавней ситуации успеха), метод прямых атрибутов (делаем конструктор компетенций), метод репертуарных решеток (анализ индивидуальной системы смыслов).

5. Для оценки личностных качеств подойдут кейсовые и проективные вопросы, онлайн-тестирование.

6. На вакансию генерального директора проводим ассессмент-центр с финалистами.

7. Вместе с клиентом проводим собеседование для «попадания в яблочко».

Проверка в стрессовой ситуации допустима, но требует осторожности.

По статистике IBC HR, более 80% увольнений происходит из-за «не совпадения ожиданий». К примеру, подбор кандидатов прошел правильно, а новичков не устроило отличие декларируемых условий от реальных (уровень и структура оплаты труда, объем командировок), токсичное руководство или сложный коллектив («лебедь, рак и щука»). Учитесь и оценивать, и адаптировать новичков.

Любой предприниматель хотя бы раз брал на работу человека, который не оправдал ожиданий

Юлия Аверина, директор кадрового центра «Метрополис», вице-президент АРА по работе с партнерами:

— Резюме — это маркетинг, упаковка. Там чаще всего все красиво.

Первое, что мы проверяем в кадровом центре «Метрополис» — ответственность. Сильный кандидат говорит про результаты: сколько заработал для компании, какие проблемы решил. Простой специалист, исполнитель описывает процесс — как он «участвовал», «помогал» и «был частью команды».

Второе — реальная задача. Если это продажник, пусть попробует продать. Если маркетолог — пусть за 20 минут предложит, как привлечь клиентов. По ответам сразу видно уровень.

Но важно понимать: в найме ошибаются все. Любой предприниматель хотя бы раз брал на работу человека, который не оправдал ожиданий. Это нормально. Вопрос не в том, чтобы полностью избежать ошибок, а в том, чтобы снизить вероятность неправильного решения.

Что может помочь:

Если собеседование проходит онлайн — полезно записывать интервью и потом пересматривать его. Когда смотришь запись без эмоций, начинаешь замечать детали, которые пропустил. Сегодня такую запись можно прогнать через ИИ и получить еще и анализ ответов кандидата.

Если интервью проходит в офисе — можно записать аудио.

Еще один способ снизить риск ошибки — проводить собеседование вдвоем. Один может обратить внимание на вещи, которые другой не заметил.

И очень важно, чтобы вопросы на интервью были подготовлены заранее. Частая ошибка предпринимателей — задавать вопросы спонтанно. Эффективнее заранее сформулировать вопросы по ключевым компетенциям.

Полезно поставить человека в сложную бизнес-ситуацию: ограничить время, дать конфликт интересов, попросить принять решение. Тогда видно, как он думает под давлением.

Очень хороший инструмент — пробный день. Но к нему нужно подготовиться, чтобы это были не просто посиделки. Кандидату нужно дать реальную задачу и закрепить за ним заинтересованного сотрудника, который потом сможет объективно оценить результат.

Нанимаем человека, а не резюме: стоит ли оценивать личностные качества?

Ирина Горбунова, HR эксперт, коуч консалтинговой компании «Счетовод», вице-президент АРА по обучению:

— Для владельца бизнеса успех компании — в команде. Все чаще возникает вопрос: нужно ли заморачиваться с оценкой личных качеств кандидатов, таких как лидерство, эмпатия или стрессоустойчивость при приеме на работу?

Ответ — однозначно да. Сотрудник с блестящим резюме, но не способный к эмпатии, может разрушить отношения с клиентами. А талантливый специалист, не умеющий работать в команде, станет источником конфликтов.

Однако оценить эти качества непросто. Прямые вопросы типа «Вы лидер?» не дадут объективной картины. Кандидаты, стремясь произвести хорошее впечатление, склонны к социально желательным ответам. Поэтому необходимо использовать более тонкие и комплексные методы.

Какие инструменты помогут оценить характер?

Поведенческие интервью: просите кандидатов рассказать о конкретных ситуациях из прошлого опыта, используя структуру «ситуация — задача — действие — результат». Это позволит увидеть их опыт, как они проявляли лидерство, справлялись со стрессом или взаимодействовали с другими людьми.

Кейс-стади: предложите кандидату решить бизнес-задачу, имитирующую реальные рабочие ситуации. Наблюдайте за его подходом к решению, логикой мышления и способностью к анализу.

Психометрические тесты: используйте тесты, оценивающие личностные качества и потенциал к развитию.

Сбор рекомендаций можно дополнить прямым вопросом: «Если я сейчас позвоню в вашу предыдущую компанию, что о вас расскажут ваш бывший руководитель и коллеги?». Часто (до 70%) этого оказывается достаточно для получения объективной оценки.

Оценка личных качеств — это инвестиция времени и ресурсов, но она значительно снижает риск ошибки подбора.

Проверять кандидата не дольше, а разными способами

Анастасия Лобарева, директор кадрового агентства «Кадры-54» (Новосибирск), вице-президент АРА: 

— Мы видим тенденцию: работодатели стали дольше и тщательней отбирать кандидатов.

Удлинились сроки рассмотрения резюме, предлагается выполнить тестовое задание, компании чаще стали делать многоступенчатые и расширенные собеседования. Приглашают на встречу несколько раз, и на собеседовании присутствует не только непосредственный руководитель, но и часть команды.

Связано это с тем, что бизнес стал более осмотрительным при приеме новых сотрудников, хочет минимизировать ошибки найма, не терять время и деньги на неподходящего сотрудника.

Кандидаты научились использовать для резюме возможности ИИ, активно прогоняют их через нейросети, делая более подходящими под вакансию, но за этим не стоят нужный опыт и навыки кандидата, которые требуются. Мы рекомендуем не удлинять и не усложнять процесс найма, а делать проверку кандидата максимально практичной, отражающей будущие задачи.

Важно:

1. Подготовить описание вакансии без «воды», а четко перечислить задачи, функции, программы с которыми нужно будет работать.
2. Знания и личные качества можно проверить небольшим по размеру онлайн-тестом, для конкретизации узких мест в резюме использовать чат-бот.
3. Углубиться в опыт кандидата лучше на очном собеседовании. Хорошо работает метод кейсов, с помощью которого кандидата погружают в реальные ситуации и оценивают его ответы и поведение.
4. Чтобы сам кандидат оценил компанию и нанимающие менеджеры оценили его в деле, можно использовать непродолжительную стажировку и один пробный день.

Лидера нельзя нанять по интуиции

Вадим Брежнев, основатель «Брежнев Консалтинг», международный стратегический и управленческий консультант:

— «Брежнев Консалтинг» специализируется на росте эффективности лидеров и команд, и мы уверены, что лидера нельзя нанять по интуиции.

Лидера важно проверять на стыке результатов, фактов, поведения и мотивации.

Для бизнеса цена ошибки в подборе руководителя слишком высока. Новый человек задает темп, влияет на качество решений, собирает команду вокруг целей. Поэтому на этапе найма важно смотреть глубже резюме и уверенной самопрезентации. 

Мы рекомендуем три шага оценки уровня лидерства:

Первый шаг — интервью по реальным управленческим ситуациям из опыта. Конфликт, срыв сроков, сопротивление изменениям, непопулярное решение. Такие вопросы помогают увидеть уровень компетенций, оценить ответственность, зрелость и способ влияния на людей.

Второй шаг — решение кейса, близкого к вашей текущей практике. Результат решения показывает, как кандидат мыслит, держит фокус, расставляет приоритеты и ведет команду в сложной ситуации.

Третий шаг — дополнительная диагностика. Тестирование, такое как Adizes PAEI, DiSC, MBTI, помогает точнее понять стиль взаимодействия, мотивацию и сильные стороны кандидата.

Хороший руководитель приносит в команду ясность, собранность и движение вперед. Именно готовность к этим задачам стоит проверять еще до прихода человека в команду. И, конечно, не ждать, что придет суперпрофи и решит все задачи в организации самостоятельно. Важно быть готовым самому принимать участие в дальнейшем развитии и масштабировании лидеров.

Три лица кандидата: увидеть человека за идеальной картинкой

Анна Рассомахина, директор кадрового агентства «Ценные люди», программный директор HR FORUM BIG FISH, автор телеграм-канала «Заметки опытного HR»:

— Каждый человек состоит из трех образов. Первый — тот, каким его видят коллеги. Второй — тот, каким он старается показать себя. И третий — настоящий. В работе HR понимание этой разницы превращает собеседование почти в детективное расследование.

На интервью кандидат демонстрирует отполированную версию себя: уверенные ответы по методике STAR, красивые цифры из резюме, продуманная самопрезентация. Здесь помогают тесты на hard skills и провокационные вопросы: «Расскажите о самом громком провале» или «Что бы вы сделали на месте CEO?». Сильные специалисты отвечают через конкретные метрики и результаты, остальные — через эффектные, но размытые истории.

Однако настоящие качества человека проявляются не на интервью, а в гостевом дне. Несколько часов в офисе, реальные задачи, общение с командой и обычный кофе-брейк показывают гораздо больше: скорость включения в работу, эмпатию, способность слушать и вести за собой. Команда быстро чувствует «своего» или «чужого». За небольшую оплату — примерно 1/20 месячного оклада — компания получает до 80% информации о будущем сотруднике.

Стресс-тесты тоже важны, но без театра. Гораздо эффективнее дать три задачи за ограниченное время или кейс вроде «Клиент сорвал дедлайн — ваш план действий?». Так проявляется реальная скорость мышления и принятия решений.

Личные качества тоже можно проверять конкретно: эмпатию — через истории помощи коллегам, лидерство — через примеры сложных конфликтов и ответственности.

Финальный этап — аналитика. Если объединить результаты интервью, тестов, отзывы команды и данные гостевого дня, алгоритмы помогают получить объективную оценку кандидата.

Итоговая формула выглядит так: 30% — интервью, 40% — гостевой день, 20% — тесты и 10% — аналитика. Такой подход снижает риск ошибок и помогает увидеть не идеальную картинку, а настоящего человека.

Справка DK.RU

Читайте также на DK.RU:

>>> 1500 откликов на вакансию и 0 финалистов: что не так с наймом сегодня

>>> Он обещал прорыв, а получил провал. Что не учли при найме топа?