7 способов сэкономить на стратегической сессии и получить год цинизма и застоя топ-команды

В компании провели стратегическую сессию: все прошло эмоционально, оживленно, все вроде бы обо всем договорились. А спустя несколько недель выводы забыты, а через полгода отчет по сессии пылится в шкафу. Между тем стоит учесть всего семь пунктов, которые помогут избежать нулевого результата сессии. Об этом DK.RU рассказал Даниил Мартыненко.

Даниил Мартыненко, партнер компании ЭКОПСИ:

— Генеральный говорит: «Так, нам нужна стратегическая сессия. Давайте проведем ее через три недели — например 25–26-го, когда я вернусь из поездки». И дальше все ложится на вас. Вы ищете площадку, собираете участников, сводите повестку, организуете вечернюю программу. Это большая работа, которая требует времени, внимания и сил.

Тем досаднее, когда через полгода именно вам задают вопрос: как получилось, что два дня все оживленно спорили, о чем-то вроде бы договорились, а в итоге ничего не изменилось? Протокол той сессии уже давно пылится в папке в шкафу, а что именно тогда обсуждали и решили, никто толком не помнит.

Плохая сессия не дает нулевой результат. Она работает в минус. Команда возвращается не просто без ясных решений, а с недоверием к формату, скепсисом к следующей инициативе и молчаливым выводом о том, насколько серьезны намерения руководства вообще что-то менять.

Такой провал — следствие экономии на сессии. И самое неприятное в том, что чаще всего инициатор этой экономии не вы.

Решения, которые превращают результаты сессии в пылящийся отчет, принимают другие руководители. Но у вас есть возможность увидеть эти риски заранее и объяснить коллегам, чем обернется каждая «сэкономленная» статья времени и бюджета.

Назовем семь точек, в которых экономия предсказуемо приводит к отрицательному результату. Пройдемся по каждой. И для каждой сформулируем аргументы, которые помогут вам — как HRD, внутреннему организатору или куратору процесса — убедить коллег так не делать.

Способ экономии 1. Обозначьте тему максимально широко

Разумные доводы «за»

Самый простой способ сэкономить — не тратить силы на формулировку конечного списка острых и неудобных вопросов для обсуждения.

Звучит разумно. Зачем сужать разговор, если уже на старте понятно, что вопросов много и каждый требует решения? Рынок меняется, конкуренты не спят, внутри накопилось множество противоречий. Соберемся, обсудим, разберемся по ходу.

В результате в приглашении появляется строка: «Обсудить стратегию развития на ближайшие три года». Выглядит солидно.

Почему это не работает

Это не фокусный вопрос для сессии. Это очень широкая тема. Разница между ними примерно такая же, как между «поговорить о здоровье» и «решать, делать операцию или нет». Пока у сессии нет конкретной развилки, нет и предметного обсуждения. Есть обмен позициями, дежурные тезисы и красивые слайды. Участники говорят правильные вещи. Никто ни с кем не спорит. Все довольны.

Сильный вопрос сессии — это вопрос, на который у команды пока нет общего ответа, но без которого нельзя двигаться дальше. Например: «Остаемся в трех продуктовых категориях или фокусируемся на одной?» Такой вопрос неудобен. Он требует обоснованной позиции и смелости ее предъявить. Он создает напряжение. Именно поэтому его так редко формулируют заранее. А команда после расфокусированного обсуждения делает простой вывод: обо всем поговорили, ничего принципиального не решили.

Ваш ход

Вопросы сессии определяет заказчик, не вы. Но именно вы можете помочь ему не уйти в общие темы. Приходите не с вопросом «какие темы у нас в повестке», а с вопросом: «Какие острые вопросы или сложные развилки мы хотим обсудить и по каким из них должны принять решение?» Если в ответе появляется конкретика или сам вопрос заставляет задуматься, у сессии есть шанс завершиться действительно значимыми решениями. Если в ответ звучит: «Давайте обсудим направления…», — вы уже знаете, чем это закончится, и имеете полное право сказать об этом вслух. До, а не после сессии.

Способ экономии 2. Позовите всех

Разумные доводы «за»

Как только повестка ясна, сразу понятно, кого звать. Но это требует неприятных разговоров с каждым, кто в список не попадет. Проще пригласить всех.

Логика железная: вся команда должна быть в курсе ситуации и решений, потому что они так или иначе касаются каждого. А если не позвать человека на стратегическую сессию — значит публично показать, что его мнение не в счет. Зачем создавать напряжение там, где можно без него обойтись?

Почему это не работает

Оптимальный состав участников определяется не статусом. Он определяется сутью обсуждаемого вопроса. Если команда выбирает способ снизить себестоимость, за столом нужны те, у кого этот вопрос лежит на стыке ежедневного опыта: технологи, конструкторы, производственники, закупщики. Если вопрос про приоритетный клиентский сегмент — состав другой: продавцы, маркетологи, финансовые аналитики. А если сессия про реорганизацию или корпоративную культуру, то в центре как раз HR и руководители функций, а технологи в этом разговоре, скорее всего, дадут только общие слова.

Дело не в том, что кто-то умнее или важнее. Приглашенный не по своему вопросу вынужден говорить, потому что молчать неловко. И говорит он общими словами из учебника менеджмента. Другого материала у него нет: он просто не живет в этом контексте. Время обсуждения растет, качество решений падает.

В следующий раз, когда вы позовете этих людей обсуждать действительно профильный вопрос, они придут, но уже будут знать, что их мнение здесь, скорее всего, нужно только формально.

Ваш ход

Состав участников — это ваш инструмент. Как только вопросы сессии сформулированы, становится очевидно, чей опыт нужен, а чей нет. Это и есть ваш аргумент в разговоре с заказчиком, который хочет позвать «всех, кого нельзя обидеть». Список гостей — это не про статус и не про политику. Это про качество решения. Вы не сокращаете чье-то влияние. Вы собираете тех, кто способен обозначить реальные риски и дать содержательные аргументы по поставленным вопросам.

Способ экономии 3. Не инвестируйте в содержательную подготовку

Разумные доводы «за»

Вопросы определены. Состав подобран. Казалось бы, осталось только разослать дату и дождаться сессии.

Логика снова кажется убедительной: на сессию едут опытные руководители, которые и так в курсе поставленных вопросов. Они знают компанию, знают рынок, знают друг друга. Зачем тратить три недели на сбор данных, прояснение позиций и подготовку материалов, если можно просто собраться и поговорить? Особенно когда до сессии всего три недели, а у всех и так забит календарь.

Почему это не работает

У каждого из этих опытных людей своя версия реальности. Коммерческий директор видит компанию через воронку продаж и возмущение клиентов. Операционный — через узкие места в производстве и перегруженные команды. Финансовый — через снижающуюся маржу и кассовые разрывы. Каждый прав. И каждый уверен, что остальные видят и понимают ситуацию примерно так же.

Но это не так. И первые часы сессии, как правило, уходят на то, чтобы это обнаружить. Невозможно начать качественное обсуждение принципиальных вопросов стратегии, пока участники не оказались «на одной странице». До этого они спорят не по сути, а потому что по-разному понимают саму ситуацию.

Можно ли сократить это время? Можно. Но тогда на выходе вы почти наверняка получите «голые» решения: «провести анализ», «разработать план», «создать рабочую группу». Универсально. Безопасно. Ни к чему не обязывает.

Хорошо подготовленный вопрос — это контекст, данные, последствия и гипотезы. Вплоть до вариантов решений, которые команда может оспорить, развить или отвергнуть. Такой материал нужно собрать из разных подразделений, свести воедино и найти докладчика, который держит контекст достаточно глубоко, чтобы выдержать неудобные вопросы.

Если этого не сделать, участники вынесут с сессии опасный урок: можно приехать без подготовки, поговорить, принять общие, ни к чему не обязывающие решения — и это сойдет с рук. В следующий раз они могут так и сделать.

Ваш ход

Главная сложность здесь — отсутствие у вас прямого влияния на руководителей, которых нужно вовлечь в подготовку. Поэтому ваш главный рычаг — это аргументация.

Альтернатива тщательной подготовке каждого вопроса — это не «экономия» трех недель внимания значимых людей. Реальная альтернатива — потратить два дня самых дорогих руководителей компании на производство универсальных списков, которые через месяц никто не вспомнит. В таком виде аргумент обычно звучит для заказчика убедительнее любого призыва «давайте все-таки заранее подготовимся».

Способ экономии 4. Требуйте невозможного

Разумные доводы «за»

Сделайте повестку максимально плотной и напряженной. Логика тоже понятна: раз уж все собрались вместе, надо успеть как можно больше заслушать и обсудить.

Поэтому первая половина дня планируется как шесть обзорных докладов подряд. Каждый докладчик получает по 30 минут на свое направление: цифры, слайды, достижения, проблемы. Чтобы все были «на одной странице». Потом обед. После обеда — блок «модерируемого обсуждения». Тем много, поэтому участников делят на шесть групп. В каждой группе люди, которые до этого три-четыре часа сидели в роли слушателей, должны вспомнить нужную информацию, обсудить спорные вопросы, найти оптимальное решение, составить план его реализации со сроками и ответственными, а через 30 минут защитить результаты перед руководством.

Почему это не работает

Узнаваемо? То, что участники заранее не знали, в какую группу попадут и о чем их спросят, считается несущественной деталью. Настоящие руководители ведь всегда должны быть готовы.

В результате каждая группа выдает ровно то, что можно произвести в таких условиях: либо мнение самого активного участника, который наконец получил сцену, либо общий, обтекаемый и безопасный консенсус без острых углов и без решений. А если в этот момент заказчик морщится и устраивает разнос, день сессии не просто потерян. Он сработал в минус: подорвал доверие участников и их желание вообще что-то решать. После такого люди перестают верить, что их мнение кому-то действительно интересно. Они приходят, отсиживают и уходят.

Повестка, которая работает на результат, устроена иначе. Каждый вопрос рассматривается отдельно: короткая сфокусированная презентация, вопросы на прояснение, обсуждение разногласий в позициях, принятие принципиальных решений, проработка способов реализации и барьеров, которые нужно преодолеть. И только потом — если есть время и готовность — план ближайших шагов. Так по каждому существенному вопросу. Можно и параллельно, но тогда это уже две-четыре отдельно модерируемые мини-сессии. И, конечно, без публичных разгромов. Хороший руководитель, как хороший тренер, понимает, на что способна его команда, и не требует от нее невозможного

Ваш ход

Раздутую и чрезмерно плотную повестку обычно создают руководители, каждому из которых важно добавить в программу свой вопрос. Ваш довод против нее — не «людям тяжело». Ваш довод — «в таком режиме мы получим не жизнеспособные решения, а формальные отписки, о которых забудут сразу после сессии».

Для HRD это еще и вопрос доверия к формату: одна такая перегруженная сессия может надолго дискредитировать саму идею совместной стратегической работы».

Способ экономии 5. Обойдитесь без модератора

Разумные доводы «за»

Пятый способ — самый очевидный. Зачем звать кого-то со стороны, если в зале и так полно умных людей? Если тема спорная, значит, придется спорить. Зачем нам при этом еще и посторонний человек?

Почему это не работает

Обычно сессию берется вести кто-то изнутри. Если это руководитель, то он одновременно и участник содержательного разговора. У него есть позиция по каждому вопросу и статус, который делает эту позицию весомой даже тогда, когда он молчит. В какой-то момент он не выдерживает и высказывается. Это по-человечески понятно. Но в эту секунду он перестает быть модератором и становится самым влиятельным участником в зале. Остальные считывают это мгновенно, и дискуссия тихо заканчивается. Когда руководитель ведет сессию и сам же спорит, люди учатся не думать, а угадывать, что он хочет услышать.

Есть и другая ловушка, в которую нередко подталкивают HR. Кажется логичным отдать модерацию внутреннему HRD: человек изнутри, всех знает, компанию понимает. Но вы — часть той же организации и той же политики.

Вы не можете быть нейтральным арбитром между людьми, с которыми работаете каждый день и от которых в том числе зависите. И это не вопрос квалификации. Это вопрос позиции в системе. Внутри нее нейтральность почти недостижима.

Профессиональный фасилитатор действует иначе. До сессии он прокладывает маршрут с учетом задач, ограничений и состава группы. В зале он ведет людей по этому маршруту — вопросами, форматами, переходами. Он не предъявляет собственную позицию по обсуждаемому вопросу и именно поэтому способен сделать конфликт продуктивным, а не сглаживать его. И он управляет динамикой группы: дает слово тем, кто раньше молчал, и вовремя останавливает тех, кто начинает слишком давить.

Ваш ход

Для вас этот раздел — скорее облегчение. Вести сессию не должны ни вы, ни заказчик. И у вас есть аргумент для строки бюджета, которую обычно вычеркивают первой. Внешний фасилитатор нужен не потому, что в компании нет умных людей, а потому что ни один из них не может одновременно спорить по существу и удерживать нейтральную рамку. Это разные роли. Совмещать их в одном человеке неэффективно.

Способ экономии 6. Удобство — это излишество

Разумные доводы «за»

Шестой способ — не тратить время на выбор оборудования зала. Отель хороший: номера приличные, территория красивая, гала-ужин будет. Зал? Ну, зал как зал. Проектор есть и хорошо. И менеджер отеля еще уверенно говорит: «Да мы тут на шестьдесят человек мероприятия проводили».

Почему это не работает

Это может быть правдой, но только отчасти. Шестьдесят человек могут разместиться, если поставить столы вплотную и запретить людям двигаться. Для банкета — отлично. Для сессии, где участники работают в группах, перемещаются, думают вслух и должны слышать друг друга, — совсем другая история. Дальше к этому добавляются знакомые детали: низкие потолки, зал без окон, вентиляция, которая либо не работает, либо гудит, микрофон с эхом и экран, который виден только с первых рядов.

Теперь представьте, что в этих условиях нужно работать сорока, а иногда и девяноста людям. Не сидеть. Думать. Спорить. Слушать. Решать. Стратегическая сессия — это тяжелый интеллектуальный и эмоциональный труд даже в идеальных условиях. Люди устают, и это нормально.

Но когда к усталости от мышления и эмоционального напряжения добавляется духота и необходимость переспрашивать каждую вторую фразу, продуктивность не снижается плавно. Она обрывается. И главной мыслью большинства становится: «Когда уже перерыв?».

Зал, на котором сэкономили, посылает участникам очень простой сигнал: происходящее не настолько важно, чтобы о нем позаботиться. Для HRD это тоже важный момент: люди считывают не только содержание сессии, но и отношение компании к самой работе мысли, к качеству обсуждения и к тем, кого собрали в этой комнате.

Ваш ход

Это едва ли не единственный из семи пунктов, который обычно полностью в ваших руках. Площадку выбираете вы. Значит, вы можете проверить не только номера и ужин, но и сам зал: размер для работы в группах, свет, воздух, звук, видимость экрана. Хорошее пространство — это не роскошь. Это инфраструктура мышления. Здесь вам не нужно никого долго убеждать. Нужно просто не отдавать это решение менеджеру отеля.

Способ экономии 7. Доверьтесь зрелости команды

Разумные доводы «за»

Седьмой способ — самый элегантный. Сессия прошла. Решения приняты. Участники все слышали. Зачем организовывать что-то еще, если перед вами взрослые профессионалы?

Почему это не работает

Первые две недели действительно все выглядит неплохо. Люди воодушевлены, кто-то даже внес новые задачи в календарь, энергия сессии еще держится. Потом случается первый аврал. Потом второй. Новые задачи начинают конкурировать с текущими проблемами. И проблемы, как правило, выигрывают: они срочные, привычные, за них точно спросят. Окно для работы над решениями сессии сжимается, переносится, исчезает.

Через квартал остается отчет в шкафу и график инициатив, который уже давно никто не открывал. А участники делают вывод: решения принимались не для реализации, а для красивого отчета о результатах сессии.

Руководитель смотрит на это и делает вывод: сессия не работает. В следующий раз нужно найти такого фасилитатора, который проведет ее так, чтобы мы точно выполнили принятые решения.

Это трогательная вера в то, что правильно проведенная сессия реализует себя сама. Не реализует. Даже самые точные и проработанные решения требуют одного: ежедневной дисциплины исполнения.

Новые действия нужно внести в календарь. Что-то из этого календаря убрать. И удерживать это окно, несмотря на авралы, которые обязательно будут. Это возможно только тогда, когда заказчик организует ритмичные встречи, на которых регулярно отслеживают продвижение, вносят уточнения, выделяют ресурсы и разбирают проблемы. Не потому, что команде нельзя доверять. А потому, что инерция текущей работы сильнее любых благих намерений. И перевесить ее может только столь же ритмичная работа по реализации.

Ваш ход

Ритм встреч после сессии организует не HR, а заказчик и его штаб. Но заложить этот ритм в замысел сессии можете вы. Причем до нее, а не после. Предложите заказчику простую вещь: еще на этапе подготовки договориться о серии коротких контрольных встреч по итогам сессии. Тогда сессия станет не финалом, а стартом новых инициатив. И это один из самых важных вкладов HRD в реальный результат, а не только в качественную организацию самого события.

Семь пунктов экономии

Вернемся к протоколу в шкафу, с которого начали. Он оказывается там не потому, что команда слабая или тема неважная. Он оказывается там потому, что компания сэкономила на нескольких из этих семи пунктов. И каждая такая экономия по отдельности в моменте выглядела вполне разумной.

На каких из этих семи пунктов экономит ваша компания? Если на четырех и более — вы не экономите на сессии. Вы инвестируете в следующий год цинизма.

И этот цинизм — не эмоция. Это рациональный вывод команды: «Зачем стараться, если все равно ничего не изменится?» Такой вывод переживет не одну сессию. Он станет фоном, о который будут разбиваться и следующие, даже хорошо проработанные инициативы.

Какой пункт вы готовы вычеркнуть из списка экономии первым, чтобы сделать стратегическую сессию тем, чем она должна быть: надежной ступенькой к результату, а не ритуалом с пылящимся в шкафу протоколом?

Часть этих решений в вашей власти напрямую. За остальные придется спорить с теми, кто урезает. Теперь у вас есть аргументы для этого разговора?

Читайте также на DK.RU:

>>> Между молотом дефицита и наковальней ожиданий: как вести наем, чтобы не остаться без людей

>>> От «до свидания» до «снова здравствуйте»: брать ли на работу бывших сотрудников

>>> Как мотивировать сотрудников работать сверхурочно и сколько это стоит