Сотрудники не хотят вовлекаться в новый проект: почему и помогут ли деньги

Что делать, если требуется привлечь к тому или иному проекту сотрудников в условиях ограниченного бюджета, рассказывает Маргарита Мичкова, эксперт-практик по управлению проектами и бизнес-процессами с 18-летним опытом, преподаватель Высшей экономической школы.

Вовлечение начинается с ответа на вопрос «зачем?»

— В рамках сессий и практикумов по управлению проектами я часто слышу вопросы: «Как работать с лояльностью проектной команды?», «Как сделать так, чтобы участники не перекладывали ответственность?», «Как вовлечь людей в проект, если нет бюджета на мотивацию?».

Тема актуальная и живая. Ответ на эти вопросы нельзя свести к фразе «нужно просто больше платить». В реальности вовлечение команды строится не только на деньгах. Часто — совсем не на них.

Виктор Франкл — психиатр, переживший Холокост, — в своих лекциях и работах приводил результаты исследования американских студентов. Согласно этому исследованию, только 16 % молодых людей называли главным жизненным приоритетом высокий заработок, тогда как 78 % говорили о стремлении найти смысл и цель жизни. Этим Франкл показал, что для большинства людей смысл и цель оказываются более глубокой мотивацией в жизни, чем заработок.

Если перевести это на язык управления проектами, становится ясно: люди включаются в работу, когда понимают, зачем она нужна, какую ценность они создают и что зависит лично от них.

Считаю, что это и есть ключ к вовлечению. При этом есть важное «но»: смысл сам по себе не работает, если не выполнены базовые условия, о которых поговорим далее.

Почему участники не вовлекаются в проект: три барьера

Прежде чем вдохновлять команду, проверьте три ключевых условия.

1. У участников отсутствует мотивация, они не понимают цели проекта и своей роли в нем.

Если участник не понимает, зачем его включили в проект, какого результата от него ждут и как оценят его вклад, — о вовлеченности говорить рано.

Пример. В небольшой ИТ-компании решили автоматизировать отчетность. Руководитель собрал команду, сказал: «Проект важный, нужно сделать как можно быстрее», — и на этом все. Кто за что отвечает, зачем меняют процесс и как будут оценивать результат — никто толком не понял. Через несколько дней начались разговоры: «А это вообще кому-то нужно?», «Почему именно мы этим занимаемся?», «Что будет, если не успеем?». В итоге никто не осознавал своей роли, люди перекладывали ответственность друг на друга, а вовлеченность в проект была нулевая.

2. У команды не хватает компетенций.

Сотрудник может быть лоялен и мотивирован, но без необходимых знаний и опыта он может не справиться с новыми задачами.

Пример. В компании решили внедрить новую систему документооборота. Руководителем проекта назначили надежного и ответственного сотрудника, но без опыта таких внедрений. Ожидали, что он постепенно разберется самостоятельно, но на практике все оказалось сложнее. Команда постоянно сталкивалась с непонятными настройками, ошибки копились, сроки сдвигались. Люди старались, задерживались вечерами, но напряжение только росло. Постепенно энтузиазм сменился раздражением: «Эта система только мешает», «Все слишком сложно». В итоге сотрудники начали воспринимать проект не как улучшение, а как дополнительную проблему — вовлеченность упала. «Пользователи не приняли!» — типичная реакция. 

3. Команда перегружена.

Если у сотрудников настолько много задач, что им некогда поднять голову — они физически не смогут вовлечься в проект.

Пример. В строительной компании руководитель отдела одновременно вел несколько объектов, постоянно решал срочные вопросы, отвечал на звонки и «тушил пожары» в операционной работе. При этом ему поручили еще и проект по внедрению проектного управления в компании. Сначала он пытался держать все под контролем, но из-за постоянной загрузки встречи переносились, договоренности забывались, а до системной работы руки так и не доходили. Постепенно команда тоже перестала воспринимать проект всерьез, в итоге перегрузка уничтожила инициативу и вовлеченность людей.

Итак, до разговора о вовлечении важно сначала задаться несколькими вопросами, чтобы проверить основу.

• Понятна ли сотрудникам цель проекта?
• Понимает ли человек свою роль?
• Есть ли у персонала необходимые компетенции?
• Достаточно ли ресурса (времени, внимания)?
• Не конфликтует ли проект с основной нагрузкой?

Если что-то провалено, мотивация смыслом не сработает.

Что помогает вовлечь сотрудников в проект: примеры

1. Донесите смысл участия в проекте через личную роль

Объясните команде, зачем нужен проект, какой результат должен получиться и почему он важен для компании. Зафиксируйте роли и зоны ответственности: кто за что отвечает, к кому можно обратиться с вопросами, как будет оцениваться вклад каждого участника. Когда люди понимают цель проекта и видят свое место в нем, вовлеченность растет.

Пример. В EdTech-стартапе команда делала приложение для школьников. Руководитель провел встречу: «Маша, твой дизайн сделает интерфейс интуитивным — дети вернутся. Петя, твоя аналитика покажет, как персонализировать уроки, чтобы родители видели прогресс». Каждый увидел связь с целью — помочь тысячам учеников. Через месяц: идеи сверх плана, без перекладывания ответственности.

2. Компетенции и обратная связь

Перед запуском проекта оцените, хватит ли команде знаний и навыков, чтобы включиться в изменения и довести проект до завершения. Если компетенций недостаточно, заранее предусмотрите обучение, поддержку экспертов или внешних консультантов. Не стоит рассчитывать, что сотрудники разберутся по ходу дела сами — это почти всегда приводит к ошибкам, потере мотивации.

Пример. В маркетинговом агентстве запускали проект по ребрендингу клиента. Вместо того чтобы «затащить» новичков, руководитель организовал два мини-тренинга по бренд-стратегии. Он объяснил, как строится бренд, на что обращать внимание и почему клиент принимает те или иные решения. Затем ввел еженедельные 15-минутные встречи, где команда обсуждала: «Что получилось хорошо? Где возникли сложности? Что можно сделать лучше?». Команда росла на глазах — из пассивных исполнителей они превратились в соавторов, которые гордятся общим результатом.

3. Управление нагрузкой

Это самое главное, на мой взгляд. Перед запуском проекта оцените, хватает ли команде времени для того, чтобы решать проектные задачи. Если сотрудники и так работают, не поднимая головы, на новый проект у них не хватит ни идей, ни сил.

Пример. В логистической компании запускали проект по цифровизации цепочек поставок. Перед стартом руководитель сначала провел аудит и оценил загрузку команды, чтобы понять, у кого сколько времени уходит на текущие задачи. После этого руководитель перераспределил приоритеты, освободив четыре часа в неделю на проект. Добавил правило: «Нет перегрузке — фокусируемся на трех ключевых задачах». Итог: команда не просто выполнила план, но и предложила несколько улучшений, которые помогли сократить расходы на доставку.

Сработали простые инструменты: 

• четкая цель;
• связь задачи с результатом;
• обратная связь;
• признание вклада;
• пространство для инициативы;
• реалистичная нагрузка.

Люди берут ответственность, где видят ясные правила и важность своего участия.

Выводы

Вовлечение без денег возможно. Но начинается оно не с вдохновения, а с «управленческой гигиены»: ясная цель, адекватная нагрузка, компетенции, честный разговор о ролях. Только после этого можно рассчитывать на ту самую внутреннюю мотивацию, которая делает команду не формальной, а по-настоящему включенной.

Читайте также на DK.RU: 

>>> Как перестать тащить бизнес в одиночку и превратить команду в опору

>>> Конкурентная разведка: что это и зачем она бизнесу

>>> В кризис для финдиректора единственный путь — самому проверять, куда уходят деньги