«Психология закончилась». Каким стал рынок труда для соискателей и бизнеса в 2026 г.

Деловая программа мероприятия включала шесть круглых столов и стратегических сессий. Одна из сессий была посвящена HR-трендам в 2026 г.

«Синих воротничков» по-прежнему не хватает. Каждый второй хочет быть руководителем

В начале беседы спикеры обсудили общее положение дел на рынке труда: действительно ли сохраняется дефицит кадров и почему компании перестали бороться за соискателей-новичков и переориентировались на гибкие внутрикорпоративные карьерные треки.

Старт беседе дала Наталья Алемасова. Она подчеркнула, что нехватка линейного персонала до сих пор ощущается довольно остро: не хватает водителей и других рабочих специальностей. Более того, за тех же водителей на рынке серьезная конкуренция. Из Почты России их, бывает, переманивают конкуренты.

— Что касается белых воротничков, тут ситуация несколько иная. С одной стороны, проблема с наймом осталась, но развернулась под другим углом. Проблема не найти человека, а найти подходящего. Если в 2024 г. я выставляла вакансию «директор филиала» и на нее приходило 2-3 отклика, то сейчас на ту же вакансию приходит 50 откликов. Из этих 50-ти максимум двое подойдут по профилю. Дело в том, что Почте России просто неоткуда брать людей с релевантным опытом. Для нас важно, чтобы руководитель умел управлять большой сетью и при этом имел навыки выстраивания отношений с B2B-сегментом. А это, как мы понимаем, два взаимоисключающих навыка.

Хороший и сильный руководитель, по мнению Вадима Брежнева, превратился в элемент корпоративной культуры. Именно поэтому команды по найму сотрудников начали внимательно смотреть на личность будущего руководителя. Важно подобрать такого человека, который поведет за собой команду. Причем, не в «темноту», а по пути повышения эффективности труда.

— 70% клиентов «Брежнев Консалтинг» — это промышленные предприятия. Мы видим, что команды ждут от будущих руководителей уверенности, устойчивости, надежности и ответственности. Запрос к руководителям стал действительно более сложным. К стандартному выполнению задач добавились антикризисные компетенции, управленческая зрелость, умение работать автономно, быть устойчивым самому и умение давать опору команде. И да, найти таких специалистов на рынке непросто. Поэтому наши клиенты чаще всего делают ставку на развитие своих сотрудников, которые уже находятся в контексте задач предприятия, понимают рынок, коллектив и команду. Если посмотреть в общем на рынок и на промышленную сферу, то здесь сохраняется дефицит технических специалистов — конструкторов, технологов, инженеров.

Дефицит кадров по отдельным направлениям сохранился, подтверждает Наталья Есемчик. Однако есть и профессии, которые компании все чаще стремятся «оптимизировать». Речь идет, к примеру, об SMM-специалистах. Их функции, как и функции маркетинга, распределяются по другим сотрудникам и помогают экономить ФОТ.

— Мы при работе с кандидатами хотим повышать ценность входа в компанию, поэтому создали программу, которую назвали «Девять шагов к сотрудничеству». Это девятиступенчатый отбор: биографическая анкета, проверка СБ, рекомендации (если нет опыта — можем и маме позвонить), пробный день, тесты, кейсы. Мы ушли от роли «швейцаров» и психологов на входе и больше не решаем чужие проблемы. Наша цель — отсечь несовместимых и снизить нездоровую текучку. Психология в найме закончилась, началась взаимная ответственность.

Эффективность — наше все

Повышение операционной эффективности и производительности труда, по мнению участников дискуссии, стало одной из ключевых тенденций в сфере HR. Стремление к эффективности — закономерная реакция бизнеса на ухудшение экономической ситуации в стране. Например, в Почте России эффективность оценивают достаточно конкретно: по количеству операций, которые сотрудник выполняет за единицу времени.

Наша отрасль довольно специфична, потому что более 70% наших расходов — это ФОТ. Соответственно, количество людей, которые совершают ту или иную операцию, становится неимоверно важным. Что мы делаем? Привязываемся к объему выручки и оптимизации рабочих процессов. Смотрим, как сделать так, чтобы один человек в единицу времени делал не одну задачу, а две, три, пять. По этому показателю мы рассчитываем необходимое количество сотрудников и эффективность персонала, — рассказала Наталья Алемасова.

Однако, добавила спикер, добиться роста производительности можно только при условии грамотной мотивации сотрудников — как материальной, так и нематериальной. Важную роль играет чувство сопричастности человека к бренду, совпадение его личных ценностей с ценностями и миссией компании. Почта России — предприятие, которое объединяет людей по всей стране, даже в самых отдаленных ее уголках. Осознание этой общей миссии, по словам эксперта, помогает людям работать с большей отдачей.

Кроме того, мы измеряем не только удовлетворенность внешнего клиента, но и внутреннего. Есть специальные опросы, которые мы запускаем среди сотрудников ежегодно. Они могут касаться, например, взаимодействия с юридической службой или службой безопасности. Эти опросы обезличенные, но по их итогам видно, что, к примеру, юристов из Санкт-Петербурга оценили выше, чем юристов из Екатеринбурга. И это тоже часть нематериальной мотивации — сделать так, чтобы по результатам следующего опроса быть выше в рейтинге, — добавила Наталья Алемасова.

Эффективность — это чисто экономический показатель, уверена Наталья Есемчик. Не во всех сферах деятельности можно привязать результат конкретного сотрудника к результату всего бизнеса. В группе компаний «АТОМ» (занимается добычей и глубокой переработкой нерудных материалов в высокоэффективные продукты, — прим.ред.) решили отойти от индивидуальных показателей эффективности и ввели так называемый нормализованный индекс смены.

Достаточно просто изучить экономику горнодобывающего производства и понять: там, где люди работают по бригадной системе или меняют друг друга в сменах, можно выявить их индивидуальный показатель эффективности. Но мы пошли дальше и начали сравнивать этот индивидуальный показатель с показателем всей смены. Система справедлива и усреднена — у сотрудников нет вопросов. На индекс не влияют погода или ремонт, зато он объединяет людей: выгодно помогать коллегам, потому что важен результат всей смены, а не только личный, — рассказала Наталья Есемчик.

Спикер добавила: по ее мнению, нематериальная мотивация лишь косвенно влияет на показатели эффективности труда. В конечном итоге все работают за деньги.

Бизнес все-таки про деньги. Справедливая оплата — гигиенический минимум. Но когда база закрыта, важны условия труда. Мы сейчас работаем над чистотой, порядком, чтобы обувь за смену не пылилась. Людям уже недостаточно просто тепла. Деньги удерживают, но без уважения и комфорта они не работают. Соотношение 50 на 50: плати достойно и создавай среду, где человеку хорошо, — добавила Наталья Есемчик.

Слышу, вижу, уважаю

Нематериальная мотивация сотрудников — будь то участие во внутренних рейтингах, благодарственные письма или элементарная чистота в помещениях компании — в любом случае играет на удержание действительно эффективных людей. Поэтому сбрасывать со счетов разного рода «плюшки» и бонусы не стоит даже в условиях оптимизации штата, отметили спикеры. По мнению Вадима Брежнева, именно корпоративная культура является одним из важнейших экономических инструментов компаний.

— Деньги, безусловно, важны, но надо понимать, о каком уровне руководителей и сотрудников мы говорим. Приведу пример. Наша компания работает с производственным предприятием в проекте повышения эффективности. Мы выявили несколько препятствий для роста предприятия, одним из которых является низкая вовлеченность и слабый уровень взаимодействия руководителей. В ходе нашего проекта HR-директор проводил исследование мотивации среди 400 сотрудников предприятия (средний возраст 35-40 лет). Было выделено 17 факторов — и деньги оказались только на четвертом месте. На первом — интерес и смысл работы, понимание, зачем я работаю. На втором — бренд и масштаб компании, а также ее устойчивость и надежность. На третьем —  карьерное развитие. И только потом — деньги.

Есть и более простые примеры. Одно производственное предприятие переезжало на новое место и переживало, что потеряет людей. Тогда компания предложила: тем, кто переедет вместе с производством, будут давать бесплатные обеды. В итоге никто не уволился — люди переехали, хотя ездить стало дальше.

Все эти вещи можно смело отнести к элементам корпоративной культуры. Она направлена на удержание сильных людей и в конечном итоге — на реальный результат предприятия, — отметил основатель компании «Брежнев Консалтинг».

Грамотно выстроенная корпоративная культура, по мнению Натальи Алемасовой, напрямую влияет на экономические показатели компании. При этом, чтобы бизнес мог расти и развиваться, ее важным элементом должна стать культура принятия постоянных изменений.

Наверное, сложно ожидать от начальника отдела инициативы оптимизировать свой отдел, например, в два раза. Повышение эффективности труда либо заложено в культуре компании, либо нет. Если нет, то любые изменения будут внедряться через сопротивление и постоянную борьбу. С другой стороны, если в команде есть хотя бы 20% людей, которые позитивно воспринимают изменения, команда может двигаться дальше, что бы ни происходило, — добавила Наталья Алемасова.

Размышлять о необходимых элементах корпоративной культуры можно бесконечно. Но только в том случае, если у компании есть на это средства. А что делать, если сотрудников удерживать надо, но, желательно, бесплатно? Качественная корпоративная культура, считает Наталья Есемчик, — это набор ценностей, которые разделяет сообщество людей, приходящих из одной профессиональной среды.

Если очень коротко — это три слова: слышу, вижу, уважаю. Сегодня этого уже достаточно, чтобы удерживать людей. Мы все такие. Каждый хочет, чтобы к нему относились хорошо. Есть еще один важный критерий корпоративной культуры — справедливость. Нужно научиться считать «пот», который выходит из людей. Если человек вкладывается в работу, он должен и соответствующим образом за это получать. Можно сколько угодно говорить о нематериальной мотивации, но, если вы перестанете платить людям, она не сработает. Люди просто уйдут, — отметила спикер.

Зумеры VS миллениалы: вечное противостояние или дружба навеки?

Управление разными поколениями — реальность, с которой сталкивается практически каждая компания. Насколько правдивы шутки о «ленивых зумерах» и «гиперответственных миллениалах», рассуждали гости дискуссии. Реальным кейсом поделился Вадим Брежнев:

Мы проводили на одном заводе интересную сессию. Разделили участников на две группы. В первой работали сотрудники старшего поколения — 40, 50 и 60 лет. Им нужно было сформулировать свое понимание того, что важно молодежи на заводе. Параллельно в другой группе работали молодые сотрудники и обсуждали, что важно для них на самом деле. Мы соединили результаты. И вы не представляете, какая пропасть оказалась между тем, что зрелые управленцы думают о мотивации молодежи, и тем, что молодые люди действительно хотят. А хотят они трех вещей: понимания смысла своей деятельности, интересных задач и масштабного руководителя, такого, который развивает своих людей. Если руководитель деспот, молодежь быстро меняет место работы. При этом по опыту своих клиентов я замечаю: молодые сотрудники тянутся к старшему поколению и хотят научиться с ним взаимодействовать.

Роль руководителя в объединении поколений архиважна, соглашается Наталья Алемасова. Если человек умеет управлять разными людьми, то почтальон, которому за 70 лет, может прекрасно себя чувствовать в компании двадцатилетнего оператора. Первый рассказывает интересные истории, второй помогает разобраться со смартфоном.

Я зашла в одно из отделений в Академическом районе. Смотрю — у одной сотрудницы зеленые волосы, у другой синие, у третьей розовые. Руководитель отделения пояснила: решила собрать молодежную команду. А что для них важно? Важно, чтобы не было строгих ограничений по внешнему виду. Цвет волос — не проблема. Второй момент —  график. Молодежь не сильно стремится работать с 8.00 до 17.00. Отделения Почты России работают с 9 утра до 9 вечера семь дней в неделю. Поэтому человек может выбрать удобный график, — поделилась наблюдениями Наталья Алемасова.

Наталья Есемчик обратилась к реальной статистике, проведенной среди 1030 человек в возрасте от 19 до 28 лет.

74% студентов хотят гибридный формат работы. То есть часть времени работать удаленно, часть — в офисе. Только 5% готовы работать в офисе или на заводе. Остальные хотят удаленную работу. Теорию поколений считаю чушью: гибкости хотят все, просто молодым не страшно об этом заявлять. И далеко не все хотят учиться: 33% опрошенных сказали, что если компания готова вкладываться, лучше дайте спорт, а не курсы, — отметила спикер.

В конце дискуссии эксперты обсудили вопрос цифровизации HR-процессов и сошлись в мнении, что все рутинные процессы и большие массивы данных можно смело переводить в электронный формат. В организациях с десятками тысяч работников особенно важно переходить на электронный кадровый документооборот. Использование таких сервисов и инструментов искусственного интеллекта позволяет автоматизировать коммуникации и существенно разгружает HR-подразделения.

Цифровизация также активно применяется в подборе персонала и аналитике рекрутинга. Современные системы позволяют отслеживать воронку найма, эффективность разных источников кандидатов и автоматически анализировать резюме. Это позволяет HR-специалистам быстрее корректировать стратегию найма.

Отдельным направлением становится использование искусственного интеллекта на производстве. В промышленности внедряются системы компьютерного зрения, которые фиксируют производственные операции и помогают рассчитывать нормы труда. Такие решения позволяют точнее оценивать эффективность сотрудников и контролировать качество продукции — например, проверять сварные швы или качество покраски. Стоимость подобных технологий заметно снизилась: если несколько лет назад внедрение компьютерного зрения могло стоить десятки миллионов рублей, сегодня отдельные решения обходятся примерно в 5–7 млн руб., что делает их доступнее для бизнеса.

Другие дискуссии в рамках форума «Бизнес-синтез: от микро до макро»:

>>> Во что инвестировать — в твердые активы или погреб с продуктами? Стратегии от аналитиков

>>> «Бизнес не понимает, что будет завтра»: как офисный рынок отвечает на вызовы 2026 года

>>> Плати, да не переплачивай. С деньгами останутся те, кто обойдет налоговые ловушки